Mulţi români au încercat să se „apuce” de afaceri după 1990. Unii dintre ei au reuşit, pe unii îi regăsim, ca oameni de succes, în diferitele topuri publicate de presa din România. Alţii sunt menţionaţi de conducerea ANAF şi apar pe diverse liste de datornici: datornici la bănci, datornici la Fisc, datori unor furnizori care, la rândul lor, au riscat să îşi compromită afacerile.
          Cei care nu au reuşit sunt acum din nou angajaţi, la stat, sau la patron şi sunt deseori nostalgici când îşi aduc aminte despre perioada de început a afacerii, perioada în care credeau că „totul este posibil”. Printre cei care au reuşit sunt organizaţii care au fost vânate ca angajatori, care au crescut patru, cinci ani şi care, din diverse motive nu au reuşit să-şi consolideze creşterea şi au început să piardă teren.
          Fiecare dintre noi cunoaştem cel puţin o persoană care a trecut prin experienţa începerii unei afaceri pe cont propriu, care a fost angajatorul unor tineri plini de speranţe sau care a fost angajatul unei companii mici sau medii româneşti care s-a închis sau a dat faliment. În seria organizaţiilor care au început frumos, cu o idee generoasă se înscriu inclusiv organizaţiile neguvernamentale active acum şase-şapte ani, de exemplu, şi despre care nu se mai ştie nimic acum.
          Astăzi voi vorbi despre oamenii acestor organizaţii şi despre oportunităţile pe care ei le-au avut.
          Fiecare specialist în recrutare are în aceşti ani în faţă zeci de CV-uri în care apar perioade de activitate în organizaţii despre care nimeni nu ştie mai nimic. Nici motoarele de căutare nu dau referinţe despre numele firmelor care apar în CV. Acesta este unul dintre motivele pentru care este greu să construieşti un interviu structurat, bazându-te pe profilele organizaţiilor în care candidatul a lucrat, pe experienţele de muncă pe care acesta le-a avut.
          La întrebarea clasică: „În măsura în care puteţi să ne spuneţi, de ce sunteţi în situaţia de a vă căuta un alt loc de muncă”, aproape fostul angajat al unei astfel de organizaţii ar putea răspunde: „Pentru că organizaţia se pregăteşte de faliment”. Răspunsul acesta va duce însă interviul în zona responsabilităţii: Care ar fi putut fi responsabilitatea lui faţă de situaţia în care se află organizaţia din care vrea să plece ? Cât de mult, în acţiuni şi în timp ca durată, trebuie să perseverezi într-o organizaţie care dă semne de agonie, până când poţi părăsi, onorabil din punct de vedere etic, corabia ?
          Acestea sunt însă întrebările ultimilor ani. Anii tranziţiei au însemnat o goană pentru supravieţuire. Şi angajatul a ales, mai înainte de orice aspecte de etică, să se protejeze pe el şi să-şi protejeze familia. A fost dificil pentru muţi patroni să-şi ţină aproape oamenii în care investiseră timp, energia şi, mai ales, emoţia începuturilor. A fost şi este dificil pentru mulţi patroni români să aleagă între a-şi ţine aproape un angajat mai nou, profesionist, rece, „mercenar” care îşi face treaba foarte bine, şi un angajat vechi cu care pare că a semnat un contract moral, dar care este depăşit de timp şi de ceea ce s-a întâmplat pe piaţă.
          Anii tranziţiei au însemnat o goană după bani, proprietăţi, achiziţii. Pentru foarte puţini patroni a însemnat şi o goană pentru oameni, pentru oamenii de lângă ei. În mare parte, inadecvarea angajaţilor la dezvoltarea continuă a pieţei este o consecinţă a modului în care patronii au înţeles să-şi asume responsabilităţile pe care le aveau faţă de angajaţii lor.
          Din punctul meu de vedere, două au fost principalele categorii de organizaţii: cei care nu au investit în oameni instruire sau formare dar au creat task-uri noi, sarcini provocatoare, oportunităţi şi cei care nu au investit în oameni decât costul retribuţiei lunare. Am auzit zeci de patroni ai tranziţiei povestind despre perioada începuturilor lor şi insomniile, grijile pe care le aveau când ştiau că se apropie ziua de salariu. O a treia categorie, care să formeze oamenii atât în cadrul formal al sistemelor de training cât şi în modul de gestionare a resursei pe care aceştia o reprezintă se structurează abia în ultimii ani.
          Organizaţiile tranziţiei lasă în urmă şi angajaţi care nu mai au identitate: erau ingineri, fabrica lor s-a privatizat, ei au ajuns să lucreze în vânzări şi firma la care lucrau a dat faliment după 7 ani, din care primii 4 au fost excelenţi. Ei nu se simt responsabili pentru că patronul a ales să-şi construiască case prea mari şi să-şi facă vacanţe prea scumpe. Vor încerca să ascundă la următorul interviu ceea ce s-a întâmplat şi să meargă mai departe. Oricum au învăţat multe, mai ales în acei primi 4 ani.
          Organizaţiile tranziţiei au oferit însă locuri de muncă şi oportunităţi într-o perioadă în care politicile de stat nu aveau aceste dimensiuni ca priorităţi. Tineri de 23- 26 de ani au ajuns să ocupe, foarte repede, poziţii de reprezentare, au fost „aruncaţi” pe piaţă, în „lumea afacerilor” şi mulţi dintre ei au acumulat experienţe remarcabile. De aceea, atunci când un tânăr are de ales între un post bine configurat, într-o mulţinaţională să spunem şi un post mai vag definit într-o organizaţie nouă, cu doar 18 angajaţi, eu nu pot să-i fac nici o recomandare. Pentru că ştiu că, indiferent ce va alege, el poate câştiga. Depinde de el. Şi de organizaţie, oricare ar fie ea.

Sursa:


Data postării: 17.10.2005
Vizualizări: 5.418